重磅！刘强东卸任CEO！京东持续赚钱的秘密曝光……

4月7日，京东发布重要换帅公告。

京东集团宣布刘强东将不再兼任京东集团CEO一职，京东集团总裁徐雷升任。刘强东仍将继续担任京东董事局主席一职。

根据公告，徐雷后续将负责京东集团各日常运营，继续向刘强东汇报，而刘强东将把更多精力投入到长期战略设计、重大战略决策部署、年轻领军人才培养和乡村振兴事业中。

据接近高层人士透露，卸任京东集团CEO之后，刘强东仍会参与京东每月SEC（战略执行委员会）会议、经营分析会等，不会**远离公司业务。

徐雷正式接棒刘强东，继任京东CEO

京东从**人一人之力拉起的小作坊，向规范化管理的现代企业蜕变之路上，徐雷可以算是**批加入的职业经理人。

京东称，徐雷自加入京东十余年。

在过去的三年间，徐雷带领着京东穿越战略调整期，重新回归到高质量的增长，而在去年9月出任京东集团总裁以来，无论是带动业绩增长还是内部管理上都表现出色，获得了公司内部和外部的一致认可。

2020年6月18日，京东赴港二次上市，敲钟的不是**人刘强东，而是京东零售集团CEO徐雷。

并且，近年来除赴港二次上市，京东健康、京东物流上市，刘强东都未出席；财报电话会议、618等重大活动，徐雷也是**发言人。

在敲钟现场演讲中，徐雷表示，“感谢刘强东赋予了管理团队*大的信任和舞台。”

不过，有消息称，刘强东依然通过投票权牢牢把持公司。据京东去年在港交所*近提交的文件显示，刘强东持股4.345亿股普通股，占股13.9%，占总投票权的76.9%。

据京东财报，2021年全年，京东集团总收入为9516亿元，较2020年全年增长27.6%。其中，商品收入8156.54亿元，较2020年全年增加25.1%，服务收入1359.37亿元，较2020年全年增加44.7%。

▲ 京东集团近10年净利润情况，单位：亿元，来源：Wind

2021年财年京东业绩由盈转亏。受连续两个季度的亏损影响，京东2021年归属于普通股净损失为36亿元，2020年全年的净利润为494亿元。

徐雷在业绩会上称，对于亏损规模扩大、营收和用户增速的放缓，京东不追求单一指标的快速增长，而是关注整体业务增长的健康度和可持续性。

京东持续赚钱的秘密

刘强东曾对媒体直言，“现金流比净利润重要得多，有净利润的企业可能会死掉倒闭，但有现金流的企业不会死。”这是刘强东在经历了京东创业低谷之后发出的肺腑之言，笔者亦深以为然。

企业之间的竞争，表面上看起来是市场份额之战，是利润之战，但从财务角度上看，其实是现金流之战。

亏损的企业只要有现金流，就可以耐心地等待时来运转；而盈利的企业要是没有了现金流，就会立马死掉。

那么，京东是如何保持充裕的现金流的呢？

这里**要提到一个名词，财务中的OPM策略，英文为other people’s money，意思就是“用别人的钱”。

OPM本质上是一种无息债务融资方式，也叫类金融模式。

像京东、苏宁这些企业，保持现金流的方法之一就是无偿占用供应商的钱。

刘润曾在文章中提到说，京东的平均库存周期是38天。也就是说，京东从上游拿到货，到把货物卖给你，平均只需要38天。

而你在京东上买东西，是一手交钱一手交货的，你付了款，京东马上给你发货。所以，京东的平均经营周期（从上游拿到货，到收到买家款），也是38天。

那京东什么时候给上游付款呢？京东给上游付款的账期，是60天。也就是说，京东从上游拿到货的第60天，才会给上游付款。

可是，京东的经营周期是38天。也就是说，京东从上游拿到货的第38天，就已经把货卖出去，并收到买家的货款了。

所以，京东的现金周期，是38 - 60 = –22天。

也就是说，京东收到买家的货款，再过22天之后，才会把钱付给上游。

这也就意味着，京东**就没有花自己的钱进货。京东是先把货从上游拿过来，然后把货卖出去收到钱，再过22天，才把钱给上游。

相当于这22天的钱，京东其实是可以拿来白用的，就算放在银行里都有利息。

这才是京东赚钱的秘密。

企业生命线——现金流

我们再来看个故事：

看完这个故事，请问有谁亏了吗？一个也不亏，没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可这1000元现金流动了一下，债务就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！

在任何一家公司经营当中，现金几乎是*为**的一环。“现金流”是创业公司的**，现金流的问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。

根据美国的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为避免重蹈其覆辙，请牢记下面提到的十大现金流法则：

1、利润不是现金，只是会计账务处理。

利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，实际上没有获得任何钱。

2、现金流无法凭直觉判断。

不要试图用头脑计算，有销售并不意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。

3、增长耗费现金。

这听起来有些荒谬，公司发展*好的时期可能会遭遇*坏的局面。就好比特洛伊木马(Trojan horse)，解决办法里正潜伏着问题。所以**当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题，发展越快，就需要具备更强的融资能力。

4、B2B销售耗费现金。

当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情就开始复杂。你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能不再光顾你，所以**等待。当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话是在4～5个月后拿到钱。

5、存货耗费现金。

在销售前，你**先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。

6、营运资本是你*好的生存能力。

技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。

7、“应收账款”不宜过多。

客户欠你的钱称为“应收账款”。即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。

8、银行家不喜欢惊喜。

提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。

9、关注三个重要的指标。

“回款期限”(Collection days)衡量你用了多长时间收回账款。

“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。

“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。

**监控这三个信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。

10、假如你是例外，上述情况都没有遇到，祝贺你。

假如你所有的顾客在购买商品时立即付款，在销售产品前你不用进行购买，就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品，请记住他们通常不会立即付款。